2022년에 비즈니스 리더는 진화하는 사무실 복귀 정책, 더 높은 직원 이직률, 지친 직원(사실 그 어느 때보다 더 많이) 등 점점 더 예측하기 어려운 환경에 직면했습니다.
2023년에도 조직은 계속해서 경쟁적인 인재 환경, 고갈된 인력, 다가오는 경기 침체 속에서 비용을 통제해야 하는 압박과 같은 중대한 문제에 직면하게 될 것입니다. 고용주가 응답하는 방식은 그들이 선택한 고용주인지 여부를 결정할 수 있습니다.
다음은 Gartner 연구를 기반으로 향후 12개월 동안 리더가 우선순위를 정해야 하는 업무 측면을 강조하는 9가지 업무 환경 예측입니다.
1. 고용주는 수요가 많은 인재를 “조용히 고용”할 것입니다.
2022년 하반기 업무 관련 헤드라인에는 “조용히 그만두기”라는 개념, 즉 직원들이 “위로 그리고 그 이상”을 거부하고 업무에 필요한 최소한의 조치를 취하는 아이디어가 지배적이었습니다. 그러나 기술과 능력을 잃습니다.
2023년에 정통한 조직은 이 관행을 완전히 뒤집어 새로운 정규직 직원을 추가하지 않고도 새로운 기술과 역량을 습득하는 방법으로 “조용한 채용”을 수용할 것입니다. 이는 다음과 같이 나타납니다.
- 조직이 가장 필요로 하는 영역에 직원을 배치하여 내부 인재 이동성을 장려합니다. 변화하는 역할에 대한 직원 보상을 위해 조직은 일회성 보너스, 급여 인상, 추가 유급 휴가, 승진, 더 큰 유연성 등을 제공할 수 있습니다.
- 직원들이 변화하는 조직의 요구 사항을 충족할 수 있도록 구체적인 기술 향상 기회를 제공합니다.
- 동문 네트워크 및 긱 작업자와 같은 대체 방법을 활용하여 새로운 인력을 확보할 수 없는 경우 우선 순위가 높은 작업을 위한 특정 기술을 갖춘 작업자를 고용합니다.
2. 하이브리드 유연성이 최전선에 도달합니다.
책상 기반 직원을 위한 보다 영구적인 하이브리드 작업 시대에 접어들면서 제조 및 의료 분야 직원과 같은 일선 직원을 위한 공평한 유연성을 찾아야 할 때입니다. 일선 직원 관리자 405명을 대상으로 한 2022년 Gartner 설문조사에 따르면 일선 직원을 고용한 조직의 58percent가 지난 1년 동안 직원 경험을 개선하는 데 투자했습니다. 향후 12개월 내에 그렇게 하겠다고 말하지 않은 사람들의 약 1/3.
우리의 연구에 따르면 최일선 직원은 작업 내용, 함께 작업하는 사람, 작업량, 특히 유급 휴가뿐만 아니라 작업 일정의 제어 및 안정성과 관련하여 유연성을 원합니다.
3. 관리자는 리더와 직원의 기대 사이에 끼어 있는 자신을 발견하게 될 것입니다.
하이브리드 직원의 60percent는 관리자가 회사 문화와 가장 직접적인 관련이 있다고 말합니다. 그러나 인력 관리자는 목적, 유연성 및 경력 기회에 대한 직원의 기대와 고위 리더의 성과 압박 사이에서 균형을 맞추는 데 어려움을 겪고 있습니다.
2023년에 선도적인 조직은 확대되는 관리 기술 격차를 완화하기 위해 새로운 지원과 교육을 제공하는 동시에 관리자 우선 순위를 명확히 하고 필요한 경우 역할을 재설계할 것입니다.
4. 비 전통적인 후보자를 추구하면 인재 파이프 라인이 확장됩니다.
수년 동안 조직에서는 인재 파이프라인을 확장하고 다양화하는 전략적 가치에 대해 이야기해 왔습니다. 더 많은 직원이 비선형 경력 경로를 계획하고 조직이 전통적인 소싱 방법을 통해 인재 요구 사항을 충족하는 데 어려움을 겪고 있는 지금이 조치를 취해야 할 때입니다.
2023년에 중요한 역할을 수행하려면 조직은 자격 증명과 이전 경험이 아닌 역할을 수행하는 데 필요한 기술만으로 후보자를 평가하는 데 더 편안해져야 합니다. 조직은 채용 공고에서 정규 교육 및 경험 요구 사항을 제거하고 대신 특정 직업 기회에 접근할 수 없거나 인식조차 할 수 없는 비전통적인 배경을 가진 내부 또는 외부 후보자에게 직접 연락함으로써 이를 수행할 것입니다.
5. 팬데믹 트라우마를 치유하면 지속 가능한 성과로 가는 길이 열릴 것입니다.
즉각적인 Covid-19 위협이 사라지면서 우리의 집단적 아드레날린은 사라지고 직원들은 장기적인 신체적, 정서적 영향과 싸워야 합니다. 2022년 직원의 스트레스와 걱정은 2020년 정점을 넘어섰습니다. 거의 60percent의 직원이 매일 직장에서 스트레스를 받고 있다고 보고했습니다. 지난 몇 년간의 사회적, 경제적, 정치적 격동은 생산성 및 성과 감소, 예고 없는 퇴사 및 직장 내 갈등으로 나타나고 있습니다.
2023년에 주요 조직은 다음을 제공하여 직원을 지원할 예정입니다.
- 직원들이 정서적 회복력과 성과를 유지하는 데 도움이 되는 능동적 휴식은 둘 다 곤두박질친 후 회복 솔루션으로 휴식을 제공하는 것과는 대조적입니다. 여기에는 수요가 많은 근무 시간 이전의 능동적 PTO, 금요일 회의 없음, 할당된 웰빙 시간, 관리자의 목표에 팀 PTO 포함이 포함될 수 있습니다.
- 판단이나 결과 없이 도전과 어려운 주제를 통해 작업할 수 있는 토론 기회.
- 트라우마 카운셀러는 직장 갈등과 직원과 어려운 대화를 나누는 방법에 대해 관리자를 교육하고 코칭합니다.
6. 조직은 반발이 커지는 가운데 DEI를 추진할 것입니다.
조사에 따르면 직원의 42percent가 조직의 DEI 노력이 분열적이라고 생각합니다. DEI 노력에 대한 이러한 반발은 인력 참여, 포용 및 신뢰를 감소시킬 수 있습니다.
이 난처한 순간을 해결하고 DEI 모멘텀을 유지하기 위해 HR은 저항하는 직원을 참여시키고 더 파괴적인 형태의 DEI 저항으로 발전하기 전에 반발을 조기에 해결할 수 있는 도구와 전략을 관리자에게 제공해야 합니다. 여기에는 다음이 포함될 수 있습니다.
- 주요 직원 인구 통계학적 특성(예: 성별, 인종/민족)을 기반으로 그룹별 안전 공간을 생성하여 문제를 사전에 표면화합니다.
- 예를 들어 내부 플랫폼과 회사 웹 사이트에서 동맹을 인식하고 가시성을 제공함으로써 동맹에 동기를 부여하기 위한 커뮤니케이션 및 인센티브를 맞춤화합니다.
- 직원들이 자신의 전문 역량에서 취하는 조치를 통해 DEI 목표를 구체적으로 발전시킬 수 있는 방법을 직원들에게 보여줌으로써 협력을 가능하게 하는 확실한 “방법” 지침으로 직원의 기술을 향상시킵니다.
7. 직원 지원을 개인화하면 새로운 데이터 위험이 발생합니다.
인간적인 조직이 된다는 것은 직원에 대해 사람으로서 더 많이 알게 된다는 것을 의미합니다. 이는 매우 개인적이고 사적인 정보에 대한 경계를 위반할 가능성이 있는 변화입니다. 조직에서는 직원의 건강, 가족 상황, 생활 조건 및 정신 건강에 대한 데이터를 수집하기 위해 인공 지능(AI) 비서, 웨어러블 등의 신기술을 점점 더 많이 사용하고 있습니다. 이러한 기술을 통해 고용주는 직원의 요구에 보다 효과적으로 대응할 수 있지만 다가오는 개인 정보 보호 위기를 유발할 가능성도 있습니다.
2023년에 주요 조직은 직원 데이터 권리장전을 만들어 전반적인 복지와 더불어 건강한 경계에 대한 직원의 요구를 지원할 것입니다. HR 리더는 조직이 직원 데이터를 수집, 사용 및 저장하는 방법에 대한 투명성을 우선시하고 직원이 불쾌하다고 생각하는 관행을 거부할 수 있도록 해야 합니다.
8. AI 편견에 대한 우려는 기술 채용의 투명성을 높일 것입니다.
더 많은 조직이 채용에 AI를 활용함에 따라 이러한 관행의 윤리적 영향이 더욱 시급해졌습니다. 2023년에는 특히 정부가 채용에서 AI 사용을 면밀히 조사하기 시작하면서 이 문제가 정점에 이를 것으로 예상됩니다. 예를 들어, 고용주의 AI 채용 도구 사용을 제한하고 조직이 매년 편견 감사를 받고 채용 지표를 공개하도록 요구하는 뉴욕시의 새로운 법률이 1월 1일부터 발효되었습니다.
채용 프로세스에서 AI 및 머신 러닝을 사용하는 조직과 이러한 서비스에 의존하는 공급업체는 새로운 규정보다 앞서 나가야 한다는 압박에 직면하게 될 것입니다. 여기에는 AI를 사용하는 방법에 대해 보다 투명해지고, 감사 데이터를 공개하고, 직원과 후보자에게 AI 주도 프로세스에서 옵트아웃할 수 있는 선택권을 제공하는 것이 포함됩니다.
9. 조직은 인력 전반에 걸친 사회적 기술의 침식을 해결해야 합니다.
많은 신입 직원이 어려움을 겪고 있습니다. Z세대 직원의 51percent는 교육을 통해 직장에 들어갈 준비가 되지 않았다고 말합니다. 그리고 팬데믹은 이러한 직원들이 규범을 준수하고 조직 내에서 무엇이 적절하거나 효과적인지 결정할 직접 대면 기회가 거의 없음을 의미합니다.
우리의 분석은 사실 Z세대만이 아니라 2020년 이후 모든 사람의 사회적 기술이 침식되었다는 사실을 분명히 했습니다. 번아웃, 탈진, 경력 불안정이 성과를 저해합니다. 어떤 세대의 누구도 우리의 새로운 공유 전문 환경을 탐색하기 위한 코드를 해독하지 못했습니다. Z세대에만 집중하는 것은 이 문제를 적절하게 해결하지 못할 것입니다. 조직은 전체 인력에 대한 전문성을 재정의해야 합니다.
리더는 연결을 설정하기 위해 직원을 대면 작업으로 되돌리기보다 지리적, 세대적 경계를 넘어 직원 간에 의도적인 연결을 구축해야 합니다. Gartner 연구에 따르면 직원 간의 의도적인 상호 작용을 성공적으로 생성하려면 고용주는 직원 선택 및 자율성, 명확한 구조 및 목적, 경솔함 및 재미라는 세 가지 요소에 초점을 맞춰야 합니다.
예를 들어, 선택을 가능하게 하기 위해 한 회사는 직원들에게 연결 선호도 평가를 완료하도록 하여 관리자가 동료와 어떻게 교류하고 싶은지 정확히 알 수 있도록 합니다(예: 일부 직원은 행복한 시간을 선호하고 다른 직원은 점심 식사를 선호함). 참가자가 비디오에 있어야 하는 회의와 그렇지 않은 회의와 같은 명확한 규범과 조직적 가치를 중심으로 상호 작용을 구조화하면 혼란과 의심이 제거되어 직원이 보다 자유롭게 참여할 수 있습니다. 예를 들어, 한 고용주는 팀이 상호 작용 및 의사 소통에 대한 규범을 공동 정의하여 직원이 진정한 연결을 보다 안전하게 느낄 수 있도록 합니다.
약 3,500명의 직원을 대상으로 한 2022년 Gartner 설문 조사에 따르면 조직에서 직원이 의도적으로 연결을 구축하도록 도울 때 직원은 성과가 높은 팀에 소속될 가능성이 5배, 동료와 연결되어 있다고 느낄 가능성이 12배 증가합니다.
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오늘날의 환경에서 업무의 가장 중요한 측면(중요한 인재 확보 및 유지, 모든 직원을 전체적으로 지원하고 직원 데이터를 윤리적으로 수집하고 사용하는 방법에 맞서는 것)을 성공적으로 처리하는 조직은 선택한 고용주로서 자신을 차별화할 수 있습니다. 기업은 이러한 추세를 앞서고 새로운 문제를 사전에 해결하는 강력한 미래 업무 전략을 설계함으로써 미래의 성공을 위한 위치를 잡을 수 있습니다.
Ben Cook과 Autumn Archuleta도 이 연구에 기여했습니다.