다양한 산업 분야의 회사와 전문 서비스 회사는 다양한 직원의 경력 발전을 개선하기 위해 후원 이니셔티브에 베팅해 왔습니다. 도덕적 지원이나 코칭을 제공하는 멘토와 달리 스폰서는 옹호 및 기타 전술적 움직임을 통해 더 많은 주니어 스폰서를 발전시키기 위해 자신의 정치적 자본을 사용합니다.
일반적인 회사 프로그램은 일종의 “중매 결혼”으로 스폰서와 선임 리더를 짝을 지어 한 페이지 분량 또는 최상의 경우 한 시간의 교육을 받습니다. 이러한 프로그램의 인기가 높아짐에 따라 스폰서를 원하는 사람들은 첫 번째 회의 이후에 무엇을 해야 하는지에 대한 보다 실질적인 지침이 필요합니다.
이것은 우리가 많이 생각한 것입니다. 우리 중 한 명(Herminia)은 경력 개발의 권위자이며 10년 이상 스폰서십 역학을 연구해 왔습니다. 다른 하나(Rachel)는 전 세계 조직과 협력하여 후원 프로그램을 조언, 구축 및 제공합니다. 최근에 우리는 수십 개 회사의 스폰서와 스폰서가 이러한 관계에서 무엇이 효과가 있고 무엇이 잘못되었는지에 대해 이야기하는 것을 듣고 있으며, 그들로부터 들은 내용을 훌륭한 스폰서가 하는 6가지 일로 정리했습니다.
1. 그들이 나타난다.
훌륭한 후원자는 지속적으로 후원자와 함께 회의에 참석합니다. 만성적인 일정 변경은 의도하지 않았지만 관계가 우선순위가 아니라는 메시지를 보냅니다. 이미 소속에 대한 장벽에 직면한 소수 대표 그룹의 후원자는 후원자의 진정성에 의문을 제기하고 뒤로 물러날 수 있습니다.
스폰서와의 세션 일정을 변경해야 하는 경우 이유를 설명하는 개인 메모를 보내십시오. 스폰서가 되어 달라는 요청을 받았고 시간을 내는 것이 문제라는 것을 알고 있다면, 매칭에 동의하기 전에 미리 논의하고 당신이 할 시간과 할 시간이 없는 것에 대해 명확히 하십시오. 예를 들어, 당신은 더 긴 멘토링 대화에 적합한 사람이 아닐 수 있지만, 당신의 스폰서를 위해 신속하게 네트워크를 작동시킬 수 있습니다.
2. 인내심이 강하고 판단을 유보한다.
일부 후원자는 후원 관계에서 얻고자 하는 것이 무엇인지 정확히 알고 있습니다. 다른 사람들은 발전에 대한 소망이 명확하지 않거나 아직 다음 단계에 대한 준비가 되어 있지 않다고 느낍니다. 많은 스폰서는 어떻게 도와야 할지 모르거나 명확하게 명시된 야망이 없는 것을 추진력과 잠재력의 부족으로 해석하기 때문에 후자를 지원하는 방법을 파악하는 데 어려움을 겪습니다.
예를 들어 우리와 함께 일한 한 스폰서는 “킹메이커”로 알려졌습니다. 그는 자신에게 배정된 스폰서들에게 “당신의 꿈은 무엇입니까?”라고 물었습니다. 그런 다음 그것을 실현하기 위해 그의 힘으로 모든 것을 할 것입니다. 그는 자신의 회사에서 가장 고위 여성들 중 일부를 현재 역할로 후원했지만, 그녀가 다음에 무엇을 하고 싶은지 확신하지 못하는 매우 재능 있는 후원자를 배정받았을 때 그는 당황했고 좌절했습니다. 그에게 알려지지 않은 그녀는 임신 중이었고 대유행 기간 이후에 지쳤습니다. 그녀가 자신을 내세울 타이밍이 맞지 않았다. 동료 중 한 명과 대화를 나눈 후 그는 목표를 염두에 두지 않고 자신의 본성을 거스르고 단순히 그녀와 관계를 구축하기로 결심했습니다. 그것은 성과를 거두었습니다. 7개월 후 그녀 자신이 인정한 바에 따르면 그녀는 그가 뒷받침할 수 있는 개발 계획을 가지고 “다시 게임에 복귀”했습니다.
훌륭한 스폰서는 스폰서와의 진정한 연결에 투자하기 위해 거래적인 대화(“지금부터 1년 후 어디에 있고 싶습니까?”)를 넘어 움직입니다. 그들은 대상 역할의 부재를 스폰서의 잠재력에 대한 신호로 해석하지 않으며 스폰서가 다음 단계를 공식화하는 데 시간이 필요한 경우 철회하지 않습니다. 그들은 그들이 불확실한 공간에 발을 들여놓을 때 그들과 어깨를 맞대고 설 것이라고 안심시키면서 그들이 앞으로 슬쩍 움직일 수 있도록 돕습니다. 그들은 후원 프로그램을 필요로 하는 바로 그 조건(예: 개발 문화의 부재 또는 소외된 그룹의 구성원을 역할에서 정체시키는 편견)이 후원자에게 명확한 개발 계획이 없는 이유를 부분적으로 설명할 수 있음을 이해합니다.
3. 스폰서와의 일대일 미팅 외 활동.
훌륭한 스폰서는 스폰서의 성장에 대한 열망을 실질적인 단계로 전환하기 위해 전술적 접근 방식을 취합니다. 그들은 시니어 레벨로의 승진이 팀 스포츠이며 여러 이해 관계자의 동의가 필요한 프로세스라는 것을 이해합니다. 그들의 첫 번째 움직임 중 하나는 네트워크의 관련 사람들에게 스폰서를 따뜻하게 소개하는 것입니다. 성장 가능성을 더 잘 이해하기 위해 스폰서의 관리자와 회의; 방에 없을 때 스폰서의 이름을 말합니다. 스폰서의 능력과 개발 요구 사항을 측정한 후에는 자신의 역할 내에서 그들을 발전시킬 방법에 대해 광범위하게 생각하고 작은 행동도 큰 변화를 촉진할 수 있음을 인식합니다.
우리는 스폰서가 자신의 개인 개발 계획을 스폰서와 공유하고, 연말 성과 요약을 편집하고, 내부 채용 제안을 조사하고, 스폰서에게 C 레벨 회의에서 그들을 따라가도록 요청하고, 스폰서를 임원 코치로 찾고, 스폰서를 돕는 것을 보았습니다. 새로운 역할에 대한 비즈니스 사례를 작성하고, 새로운 시장을 방문하기 위한 여행에 후원자를 초대하고, 후원자에게 보이지 않는 새로운 기회를 식별합니다.
4. 관련 정보를 투명하게 찾는다.
종종 스폰서는 스폰서의 잠재력에 대한 자체 결론에 도달하는 데 필요한 정보가 없다고 느낍니다. 특히 다른 조직 단위에서 일하고 스폰서의 성과에 대한 가시성이 많지 않을 때 그렇습니다. 이 경우 그들은 궁금해합니다. 내 스폰서에게 360 피드백을 공유하도록 요청해야 합니까? 관리자와 대화를 해야 합니까?
이것은 훌륭한 질문이며 이에 대한 일관된 대답은 없습니다. 때로는 귀하의 스폰서의 관리자가 귀하의 스폰서가 발전하도록 돕는 데 가장 좋은 동맹이 될 수 있습니다. 때때로 그들의 상사가 문제의 일부입니다. 다른 사람을 프로세스에 참여시키기 전에 스폰서의 허가를 받는 것이 중요합니다. 어떤 정보를 얻고 싶은지(그리고 누구로부터) 투명하게 밝히고, 그들이 그렇게 하도록 하고, 저항에 부딪히면 필요한 정보를 얻을 수 있는 다른 방법을 논의하십시오.
5. 피드백을 제공하고 심리적 안전을 제공합니다.
훌륭한 후원자는 소외된 그룹의 구성원이 특정 칭찬과 상세하고 발전적인 피드백 모두에서 차단되는 경우가 많다는 것을 인식합니다. 그들은 종종 소수의 중요한 피드백을 박탈하는 “보호적인 망설임” 없이 지지자들에게 자신이 어디에 서 있고 어떻게 인식되는지를 솔직하게 말합니다. 예를 들어, 우리는 스폰서가 스폰서에게 자신의 성과 평가가 관리자의 평가와 일치하지 않는다고 말하는 것을 보았습니다. 논란의 여지가 있는 매니저가 떠난 후 네트워크를 재건해야 한다는 것; 그리고 리더들과 함께 인상 관리에 집중해야 한다고. 이러한 순간에 스폰서는 중요한 정보가 스폰서에게 흐르도록 하는 다리 역할을 합니다.
동시에, 훌륭한 후원자는 소외된 그룹의 후원자가 맹점이나 원하는 성장 영역을 공개하거나 원하는 다음 단계를 설명하는 것을 주저할 때 추가 조사에 직면한다는 것을 이해합니다. 그들은 후원자가 야망과 자기 의심을 모두 표현할 수 있고 완벽이 가치의 척도가 아닌 환영하는 공간을 만들기 위해 노력합니다. 일부는 자신의 꾸밈없는 이야기를 들려줌으로써 분위기를 조성합니다. 우리가 아는 한 후원자는 자신이 저지른 실수를 명시적으로 포함하여 그의 경력 여정을 설명했습니다. 그의 메시지: 실수는 경력 경로의 버그가 아니라 기능입니다. 계속해서 당신의 것을 공유하십시오.
6. 그들은 후원에 대해 서로 이야기한다.
스폰서를 개인적으로 돕는 것은 귀하가 해야 할 일입니다. 조직에서 후원 문화를 구축하는 데 도움이 되는 또 다른 방법입니다. 우리가 함께 일한 두 조직에서 후원 이니셔티브를 도입함으로써 예상하지 못한 긍정적인 부작용은 후원자(한 경우에는 지분 파트너, 다른 한 곳은 선임 리더십 팀)가 무엇에 대해 서로 이야기할 수 있는 공간을 마련했다는 것입니다. 그들은 프로그램의 특정 측면에 대한 정직한 의구심을 공유하고 회사의 다양성 목표를 발전시키기 위해 더 생산적으로 함께 일할 수 있는 방법을 브레인스토밍하기 위해 하고 있었고 해야 했습니다. 그 중 한 회사에서 스폰서는 사일로화된 커뮤니케이션과 고립된 네트워크가 개발을 위한 더 많은 기회를 발굴하는 데 방해가 되고 있음을 알고 스폰서가 서로 대화할 것을 구체적으로 요청했습니다.
또 다른 회사에서는 스폰서가 여성에 대한 인재 대화를 변화시켰습니다. 후원 프로그램이 시작되기 전, 한 할머니는 “여성이 이야기하는 것을 들어본 적이 없다. 존재하지 않는 것 같았습니다. 이제 스폰서가 여성 제자를 선보입니다. 우리는 여성에 대해 훨씬 더 풍부한 대화를 나누고 있습니다.”
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스폰서는 연결과 행동의 활기찬 조합을 활용하여 성과가 높은 직원을 리더십으로 발전시킵니다. 제대로 된 후원은 회사가 채용 및 채용 투자를 이행하는 데 도움이 될 수 있습니다. 진정한 연결을 통해 이러한 관계, 존재감, 솔직함 및 심리적 안전의 근본적이고 생기 있는 힘이 모든 차이를 만들 것입니다.