잠재력이 높은 직원이 자신의 핵심 과제로 설명하는 것은 무엇입니까? 그리고 기업의 사다리를 오를 때 어떤 개발 영역을 다루어야 합니까?
이러한 문제를 더 잘 이해하기 위해 2003년부터 2021년까지 Harvard Enterprise School의 주력인 Excessive Potentials Management Program(HPLP)에 입학한 지원자를 대상으로 3,000개 이상의 지원서와 스폰서 진술서를 조사했습니다. 프로그램 참석 목표, 리더십 스타일 및 접근 방식. 후원자들은 지원자의 강점과 약점을 파악하고 지명 이유를 설명하며 지원자에 대한 목표를 설명하도록 요청받았습니다.
우리의 분석은 기업이 패스트 트랙에서 경영진의 강점과 개발 요구 사항을 평가하는 방식과 경영진이 핵심 과제를 정의하는 방식을 조명합니다. 이러한 통찰력은 관리자가 신속하게 경영진을 지원하여 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 방법과 조직이 리더십 개발 프로그램의 콘텐츠 및 전달을 주도할 수 있는 방법을 알려줄 수 있습니다.
높은 잠재력에 직면한 주요 과제
거의 20년 동안 우리 프로그램의 높은 잠재력은 다음과 같은 다섯 가지 일관된 리더십 과제를 일관되게 식별했습니다.
- 선두 팀
- 선도적 변화
- 리더십 스타일
- 대규모로 선도
- 비즈니스 결과 주도
높은 잠재력의 30% 이상이 핵심 과제로 선두 팀을 언급했습니다. 2005년 한 임원은 “나의 가장 큰 리더십 과제는 팀 구성원을 이끄는 방법을 결정하는 것”이라고 말했습니다. “각 팀원의 배경이 다르고 각자 다르게 추진됩니다. 그러면 다르게 관리해야 합니다.”
15년 후, 높은 잠재력은 글로벌 팀을 원격으로 이끌면서 복잡성이 가중된다는 점을 지적했습니다. 2020년 프로그램 참가자 중 한 명은 “조직 목표를 발전시키면서 직원을 개발할 수 있는 충분한 시간을 갖는 것은 특히 가상 환경에서 진정한 도전입니다.”라고 말했습니다.
대부분의 경우 남성과 여성이 비슷한 리더십 문제를 언급했습니다. 그러나 여성은 남성보다 “리더십 스타일”을 도전 과제로 꼽을 가능성이 더 높았습니다. 한 여성은 이렇게 말했습니다. “저는 리더십 스타일에 어려움을 겪고 있습니다. 나는 매우 추진력이 있고, 최종 목표를 보고, 종종 내 주변의 다른 모든 사람들도 똑같이 할 수 있어야 한다고 생각합니다. 팀원들에게 방향을 제시하거나 의사소통할 때 때로는 부모의 지시를 받는 것처럼 느껴질 수 있습니다. 나는 높은 평가와 존경을 받고 있지만, 내 리더십 스타일이 계속해서 격려, 동기 부여, 개발이 아닌 사람들의 관심을 끄는 스타일이 되도록 하여 사람들이 나와 내 비전을 따르고 싶어하지 않도록 하고 싶습니다.”
당신을 여기에 있게 한 것이 당신을 거기에 데려가지 못할 것입니다
개별 기여자에서 팀 리더로 전환하는 것은 상당히 어려울 수 있습니다. 지난 20년 동안 스폰서는 직원을 높은 잠재력으로 식별하고 지명하는 핵심 이유로 두 가지 핵심 강점, 즉 결과를 이끌어내는 능력과 기능적 또는 기술적 전문성을 지적했습니다.
그러나 다음 단계에 도달하려면 개인의 성취에 대해 보상을 받은 높은 잠재력을 가진 사람들이 팀의 집단적 성과를 기반으로 성공의 정의를 재조정하는 방법을 배워야 합니다. 높은 잠재력이 고위 일반 관리 역할의 규모, 범위 및 복잡성과 씨름하기 때문에 과거의 성공 기록에 의존하는 것만으로는 충분하지 않습니다.
데이터 세트의 관리자에 따르면 더 높은 수준의 리더십으로 올라가려면 6가지 핵심 기술이 필요합니다.
- 전략적 관리
- 감성 지능
- 의사소통
- 대규모로 선도
- 선두 팀
- 관계 관리
우리 데이터 세트의 스폰서는 높은 잠재력을 위한 다음 단계를 고려할 때 전략 및 경쟁 환경에 대한 더 넓은 비전과 더 깊은 감각을 갖기 위해 높은 잠재력이 필요하다고 자주 언급했습니다. 그들은 높은 잠재력을 발휘할 수 있게 해주는 기술 및 기능적 기술이 실제로 “큰 그림”을 보는 능력을 방해할 수 있다고 지적했습니다. 한 관리자는 “Calvin*의 약점은 그가 관리하는 것이 전체 조직에 미치는 영향에 대한 더 큰 그림을 보는 것입니다.”라고 말했습니다.
높은 잠재력은 자신의 시야를 넓히는 것 외에도 감성 지능과 의사 소통 기술을 확장해야 합니다. 스폰서의 대표 댓글은 “존은 하드 스킬이 굉장히 강하다. 그는 운영, 판매에 강하고 신기술 개발을 주도하지만 소프트 스킬을 향상시켜야 합니다. 사람을 대하는 방식에 큰 맹점이 있다”고 말했다. 샘플의 후원자는 전략 관리를 여성의 발달 기회로, 감성 지능을 남성의 발달 기회로 식별할 가능성이 더 컸습니다.
조직이 높은 잠재력을 개발할 수 있는 방법
조직이 높은 잠재력을 발휘하여 약속을 이행할 수 있는 방법을 모색함에 따라 조직은 보다 전략적으로 생각하고 행동하며, 더 큰 확신을 가지고 이끌고, 관계를 육성하고 육성할 수 있는 능력을 갖추도록 준비해야 합니다. 본질적으로 조직은 전략의 거시 기술과 대인 관계의 미시 기술을 동시에 개발할 수 있는 높은 잠재력을 허용하는 발판을 만들어야 합니다.
우리의 분석은 조직이 높은 잠재력을 개발하려고 할 때 세 가지 명확한 우선순위를 지적했습니다.
1. 리더십 스타일을 확장하는 데 도움이 되도록 특정 역량에 대해 높은 잠재력을 측정합니다.
대부분의 높은 잠재력은 소규모 팀을 관리한 경험이 있지만, 그들의 다음 경력 단계는 모든 팀원과 정기적으로 상호 작용할 능력이 없는 더 큰 팀을 이끄는 것과 관련될 가능성이 높습니다. 높은 잠재력이 규모와 범위에서 선두로 올라감에 따라 팀이 매일 존재하지 않고도 효과적으로 운영할 수 있는 조건을 만들어야 합니다. 여기에는 긍정적인 행동을 강화하기 위한 운영 플랫폼 및 인센티브 개발이 포함됩니다. 활기차고 건강한 문화를 지원하고 육성합니다. 팀 구성원이 성장, 개발 및 생산할 수 있는 컨텍스트를 만듭니다.
관리자는 팀 관리, 관계 구축 및 커뮤니케이션과 같은 주요 리더십 역량에 대한 높은 잠재력의 진행 상황을 추적하여 이러한 노력을 지원할 수 있습니다. 특히 효과적인 팀을 이끌고, 다른 사람들에게 영감을 주고 동기를 부여하며, 설득력 있는 비전을 명확하게 표현하는 잠재력이 높은 사람의 능력은 성공적으로 의사소통하는 능력에 달려 있습니다. 소규모 팀 회의나 일대일 상호 작용에서 효과적일 수 있지만 규모와 범위에서 의사 소통하는 데도 탁월해야 합니다. 이를 위해서는 자신감, 신념 및 명확성을 입증해야 합니다.
2. 잠재력이 높은 사람이 감성 지능을 높이도록 도와주세요.
한 사람이 경력을 쌓아감에 따라 일을 완수하기 위해 종종 다른 사람에게 의존해야 하며 이를 위해서는 신뢰, 지원 및 지도가 필요합니다. 본질적으로 감성 지능이 필요하며 높은 잠재력에 중요한 감성 지능의 두 가지 핵심 세입자는 자기 인식과 공감입니다. 수많은 연구 조사에서 자기 인식형 리더와 개방적이고 지지적이며 생산적인 분위기 사이의 연관성을 확인했습니다. 이처럼 자기 인식을 높일 수 있는 높은 잠재력을 가능하게 하는 프로그램과 경험이 중요합니다. 이는 피드백, 평가, 역할극 및 비디오 녹화를 통해 달성할 수 있습니다.
자기 인식과 함께 공감은 갈등을 성공적으로 관리하고, 부하 직원을 지도하고 지도하며, 다른 사람에게 동기를 부여하고 영감을 주는 능력의 핵심입니다. 또한 다문화 팀에 필수적인 것으로 나타났습니다. 그 강점에도 불구하고 공감은 종종 결과와 성취에 대한 지나친 집중의 희생자가 될 수 있습니다. 역설적이게도 공감은 사람이 위로 올라갈수록 감소하는 경향이 있지만, 공감이 가장 필요한 때입니다. 특히 사람이 선도하고 행동하지 않을 때 그렇습니다.
많은 사람들이 공감이 당신이 가지고 있거나 가지고 있지 않은 것이라고 생각하지만 그것은 배울 수 있지만 헌신적인 행동 변화가 필요합니다. 질문에 집중하고, 적극적으로 경청하는 기술을 개발하고, 다양한 관점을 인정하고, 진정한 관심을 보여줌으로써 잠재력이 높은 사람들은 공감 기술을 연마할 수 있습니다.
3. 학습 마인드를 장려하십시오.
핵심 기술 또는 특정 기능 영역에서 일반 관리 역할로 이동하려면 다양한 기능이 어떻게 상호 작용하고 조직의 전략적 명령이 지배적인 상황적 환경에 의해 어떻게 영향을 받고 영향을 받는지 볼 수 있는 높은 잠재력이 필요합니다. 리더는 컨텍스트를 이해하고 자신의 스타일과 접근 방식을 적용하는 능력인 컨텍스트 인텔리전스의 개발로부터 혜택을 받을 것입니다. 이를 위해서는 편안한 영역(예: 핵심 기술 영역) 밖으로 이동하고 학습 사고방식을 적응해야 합니다.
학습 사고방식을 개발하고 배양하려면 새로운 경험에 대한 개방성, 호기심과 탐구심, 자신의 가정, 편견 및 관점에 의문을 제기하려는 의지가 필요합니다. 조직은 심리적 안전과 위험 감수 문화를 조성하여 이러한 역량 개발을 지원할 수 있습니다. 또한 핵심 기능 영역 외부의 전략적 이니셔티브에 기여할 수 있는 기회와 함께 높은 잠재력을 제공하고, 시나리오 계획 및 예측 분석에 참여하도록 허용하고, 새로운 시장 또는 새로운 제품/서비스 영역에서 확장 기회를 제공할 수 있습니다.
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높은 잠재력은 결과 지향과 직업 윤리로 인정받았지만 리더십 여정의 다음 단계는 다른 사람들과 함께 그리고 다른 사람들을 통해 일하는 능력에 달려 있습니다. 그 성공은 감성 지능, 커뮤니케이션 및 관계 관리에 대한 집중도를 높이는 데서 올 것입니다. 높은 잠재력의 성공을 보장하기 위해 관리자와 조직은 코칭, 개발 지원 및 확장 기회를 제공해야 하며 높은 잠재력은 개방적이고 학습 지향적인 사고 방식으로 이를 수용해야 합니다.
*이름이 변경되었습니다.
Harvard Enterprise School의 Management Initiative의 Letty Garcia와 Karina Grazina는 이 기사의 데이터 수집, 코딩 및 분석에 귀중한 지원을 제공했습니다.