토드 프루잔, HBR
HBR 비디오 퀵 테이크에 오신 것을 환영합니다. 저는 Todd Pruzan입니다. 하버드 비즈니스 리뷰.
글로벌 기술 소프트웨어 및 자동화 리더인 에머슨은 고객뿐만 아니라 직원을 위한 혁신 제공과 가치 창출에 주력하고 있습니다. 이러한 일관적인 추진력에는 모든 사람이 최대한의 역량을 발휘하여 업무에 임하도록 장려하는 기업 문화가 필요합니다.
에머슨의 초대 최고 인사 책임자인 Elizabeth Adefioye는 에머슨의 문화적 변혁을 이끄는 책임을 맡고 있습니다. 오늘 그녀는 에머슨이 변화의 순간을 활용하여 사람들을 위한 의미 있는 경험을 만들고 신뢰, 포용 및 권한 부여의 문화를 조성하는 방법에 대해 이야기하기 위해 우리와 함께합니다.
엘리자베스, 오늘 우리와 함께 해주셔서 감사합니다.
엘리자베스 아데피오예, 에머슨
초대해주셔서 감사합니다, 토드.
토드 프루잔, HBR
엘리자베스, 당신은 회사 역사상 중추적인 시기에 에머슨의 첫 최고 인사 책임자가 되었습니다. 지금 이 순간 문화와 변화에 집중하는 것의 중요성에 대해 말씀해 주시겠습니까?
엘리자베스 아데피오예, 에머슨
예. 감사합니다. 좋은 질문입니다.
예, 저는 에머슨의 첫 번째 최고 인사 책임자가 되었으며, 그것은 제가 가볍게 여기지 않는 책임이라고 말해야 합니다. 저는 유구한 역사와 축하할 많은 강점이 있는 조직에 들어가고 있지만, 오늘날 우리를 있게 한 것이 우리가 있어야 할 곳에 도달하지 못할 수도 있음을 이해합니다. 조직을 진정으로 변화시키려면 이것이 필요합니다.
CEO인 Lal Karsanbhai는 문화, 포트폴리오 및 실행이라는 세 가지 전략적 과제가 회사를 변화시키는 방법임을 분명히 했습니다. 그리고 일의 세계에서 일어나는 모든 일, 즉 직장 주변의 일에 대해 생각할 때; 직원의 목소리를 증폭하고 직원 경험을 우선시하는 능력 직원들에게 활력을 불어넣고, 영감을 주고, 동기를 부여하고, 직원들이 최고의 모습을 갖추도록 힘을 실어주는 활기찬 문화를 갖추는 것이 매우 중요합니다.
그 임무에서 우리는 직원들이 회사를 어떻게 경험하는지 이해하기 위해 직원들의 말을 깊이 경청하고 있는지 확인하고 있습니다. 우리가 앞으로 나아가면서 다르게 해야 할 것은 무엇입니까? 회사로서의 목적과 직원의 목적을 어떻게 일치시킬 수 있습니까? 끊임없이 변화하는 환경에서 모든 개인이 번창할 수 있다고 느끼도록 하려면 어떻게 해야 할까요? 문화 변혁, 즉 비즈니스 변혁은 우리가 회사로서 어떤 사람이 되느냐에 가장 중요한 역할을 했습니다. 우리는 시장에서 선도적인 자동화 리더가 되기를 원하며 직원의 모든 잠재력을 발휘할 수 있는 능력은 우리가 앞으로 나아가는 데 매우 중요합니다.
토드 프루잔, HBR
환상적입니다. 그렇다면 에머슨에서 문화적 변혁을 발전시키기 위해 어떤 접근 방식을 취하고 있습니까?
엘리자베스 아데피오예, 에머슨
또 다른 좋은 질문입니다. 저에게는 깊은 경청에서 시작됩니다. 우리는 전 세계 모든 직원이 회사를 경험하는 방식을 이해하기 위해 우리가 만드는 경험을 이해하고 싶습니다. 회사가 변화를 겪고 있을 때 많은 일이 진행되고 있으므로 우리는 그 경험을 진정으로 이해하고 있는지 확인하고 싶습니다.
그런 다음 우리는 문화 변혁을 위해 매우 훈련되고 구조화된 접근 방식을 취합니다. 제가 말했듯이 이는 깊은 경청에서 시작됩니다. 우리는 2021년에 직원 50,000명 이상에게 설문조사를 보내 직원들이 회사를 어떻게 경험하고 있는지 확인했습니다. 그것은 우리에게 현재 문화 상태의 기준선을 제공했습니다. [as it was] 그 때, 2021년. 그런 다음 우리는 포커스 그룹을 통해 모든 입력을 검증하여 직원들이 우리에게 말하는 것의 근본을 이해하고 있는지 확인했습니다.
우리는 문화를 변화시키는 네 가지 핵심 수단을 개발했습니다. 하나는 운동과 열정과 영감에 불을 붙이는 것입니다. [in] 우리의 모든 직원. 우리는 직원들이 우리가 어떤 사람이 되고 있는지, 어떻게 우리의 모든 강점을 활용할 수 있는지 이해하는 데 도움이 되지만 실제로는 새로운 행동과 사고 방식을 구현해야 한다는 것을 이해하는 데 도움이 되는 많은 이야기를 만들었습니다. 우리는 그것을 분명히 표현했고, 그것을 조직 전체에 공유했습니다.
그런 다음 정책과 관행을 살펴보기 시작해야 했습니다. 권한 부여, 신뢰, 책임, 고객 중심을 위해 대담하게 혁신하려는 문화 목표와 어떻게 일치합니까? 우리는 모든 직원이 문화 변화 속에서 자신을 볼 수 있다는 것을 정말로 이해합니다.
비즈니스 프로세스는 어떻습니까? HR 관행과 정책만 변경할 수는 없습니다. 또한 비즈니스를 수행하는 방식인 관리 프로세스가 더 빠른 의사 결정과 민첩성이라는 새로운 문화와 일치해야 한다는 점을 이해해야 합니다. 그 모든 것들이 우리가 진화하고 싶은 새로운 문화를 만드는 데 도움이 되었습니다.
하지만 가장 큰, 가장 큰 우리가 실제로 가졌던 기회는 리더, 모든 관리자, 일선 리더를 활성화하는 것이 었습니다. 그들은 조직에 영감을 주고, 실행의 장벽을 제거하고, 실제로 조직의 책임을 강화하는 데 있어 자신의 역할을 어떻게 이해했습니까? 우리는 그들이 우리 국민을 위해 만든 날씨를 이해하는 데 도움이 되는 도구와 자원을 제공하고 그들이 우리 문화 운동의 전도자이자 대사가 될 수 있도록 합니다.
이것이 우리가 취한 훈련된 접근 방식이지만 조직 전반에 걸친 깊은 경청에서 시작됩니다.
토드 프루잔, HBR
따라서 깊은 경청은 모든 것, 모든 이해의 근원입니다. Elizabeth, 에머슨의 차별화 요소로 재능을 어떻게 보십니까? 포용적인 기업 문화를 조성하는 데 인재 전략이 중요한 이유는 무엇입니까?
엘리자베스 아데피오예, 에머슨
저는 항상 그것이 우리의 재능이라는 확고한 믿음을 가지고 있었습니다. 그들은 우리의 경쟁 우위의 원천이며 실제로 가장 중요한 것입니다. 우리는 최고의 전략을 가질 수 있고 최고의 혁신을 가질 수 있습니다. 하지만 전략을 추진하는 데 도움이 되도록 완전히 참여하고 동기를 부여하며 영감을 받은 사람들이 없다면 아무 일도 일어나지 않을 것입니다.
저에게는 재능에서 시작됩니다. 그리고 그것은 우리가 회사로서 진화하고 있는 변화의 일부입니다. 직원의 요구 사항을 최우선으로 고려하고 직원 경험을 실제로 증폭시키는 인재 중심의 사람 중심 조직을 구축하려면 어떻게 해야 할까요?
그것은 인재 철학으로 시작하고 그것이 우리가 한 일입니다. 우리는 재능과 관련된 도로의 규칙을 확실히 이해하고 싶었습니다. 조직을 위한 가치 창출을 제공하는 데 도움이 되는 잠재력을 발휘할 수 있는 방식으로 인재를 관리하려면 어떻게 해야 할까요?
우리는 보기 시작했다 [closely] 우리의 인재 철학에서. 우리는 직원을 전략의 중심에 두는 인재 철학에 대한 비전을 개발했습니다. 우리는 책임성, 투명성, 개발, 다양성, 형평성 및 포용성에 관한 몇 가지 원칙을 개발했으며 앞으로 나아가면서 인재와 관련하여 모든 리더가 자신의 역할이 무엇인지 알기를 정말로 원했습니다.
다시 한 번 말하지만, 최고의 인재를 보유하고 직원의 요구 사항을 우선적으로 파악하여 직원을 깊이 이해하고 직원이 진정 원하는 사람이 되기 위한 리소스와 도구를 만드는 것보다 더 중요한 것은 없다고 말씀드리고 싶습니다. 자신의 가장 확실한 버전이 되기 위해. 매우 중요합니다. 재능보다 중요한 것은 없습니다.
우리는 그 노력을 우선시하며 그 노력의 실제 결과도 보았습니다.
토드 프루잔, HBR
환상적입니다. 엘리자베스, 다양성, 형평성, 포용성은 글로벌 인력에게 얼마나 중요합니까?
엘리자베스 아데피오예, 에머슨
그것은 매우 중요합니다. 일의 세계에서 많은 변화를 목격했다고 생각합니다. 직장 주변에서 일합니다. 코로나19를 통해서든 우리가 경험하는 인종 차별과 불의를 통해서든 우리가 겪은 모든 일을 생각할 때 우리는 다양하고 공평하며 포용적인 환경을 조성할 수 있는 것이 잠재력을 발휘할 수 있다는 것을 이해합니다. 뿐만 아니라 조직이 추구하는 가치를 열어주는 것이기도 합니다.
진정으로 혁신적이 되려면 다양한 관점을 제시할 수 있어야 합니다. 우리는 정말로 모든 개인이 자신의 목소리가 있고 기여할 수 있다고 느끼도록 할 수 있어야 합니다.
DEI에 대한 우리의 여정은 몇 년 전에 시작되었으며 아직 조직에 비교적 새로운 사실에도 불구하고 많은 진전을 이루었다고 말해야 합니다. 우리는 전략과 비전을 정의했으며 실제로 그 비전에 조직을 등록하고 있습니다.
우리는 실제로 다양성에 대한 책임을 라인 리더에게로 옮겼습니다. 우리는 그들이 다양한 팀을 끌어들이고, 개발하고, 권한을 부여하고, 동기를 부여할 수 있는 역할을 이해하기를 바랍니다. 우리는 실제로 연간 인센티브 계획과 관련된 책임 있는 지표도 도입했습니다.
우리는 정말 몇 가지를 만들었습니다 [progress], 비교적 짧은 기간에도 불구하고 몇 가지 성공의 증거가 있습니다. 그 중 몇 가지는 직장 평등을 위한 LGBTQ+에 대한 설문조사인 Human Rights Marketing campaign 2022 Company Equality Index에서 100percent를 획득했다는 것입니다. 이는 우리가 매우 자랑스럽게 생각하는 것입니다. 우리는 또한 298위를 기록했습니다. [the Forbes] 다양성을 위한 미국 최고의 고용주 목록에 올랐고, Ladies Engineer 잡지의 최고 고용주 목록에서 12위를 차지했습니다. 이것들은 우리의 전략이 효과가 있다는 증거입니다.
우리의 다양성, 형평성, 포용성 의제에 대해 우리는 기쁘지만 만족하지는 않습니다.
토드 프루잔, HBR
그것들은 확실히 강력한 숫자입니다. Elizabeth, 오늘날 인력에서 인적 자원의 역할 변화에 어떤 요인이 있습니까?
엘리자베스 아데피오예, 에머슨
오, 와우, 제가 가장 좋아하는 질문 중 하나입니다. 내 말은, 내가 말한 모든 것에서 우리는 HR의 기능에 엄청난 변화를 보았다고 생각합니다. 제가 언급한 것처럼 우리는 매우 불안정한 환경에서 계속 운영되고 있습니다. 불확실하고 복잡하며 모호합니다. 저는 VUCA라는 표현을 사용합니다.
이것이 한 일은 HR의 기능을 중앙 단계에 두는 것이라고 생각합니다. 우리가 테이블에 앉으라고 요구하던 시대는 지났습니다. 이제 테이블에 자리가 생겼습니다. 솔직히 그 자리에서 우리가 하는 일입니다.
우리는 HR 기능이 매우 관리적인 것에서 이제 전략적인 것으로, CFO, CEO, COO와 실제로 테이블에 앉는 것으로 발전하는 것을 보았습니다. 우리의 역할은 많이 바뀌었습니다. 제 직함에서 알 수 있듯이 우리는 최고 위기 책임자, 최고 복지 책임자 또는 최고 인사 책임자가 되었습니다. 그리고 우리가 업무의 모든 기술적인 부분을 수행해야 하지만(오해하지 마세요) 인재를 찾고, 역량을 구축하고, 변화를 관리하고, 최대의 영향을 미치도록 조직을 설계해야 합니다. 하지만 우리가 앞으로 나아가면서 가장 중요하다고 생각하는 것은 시장에서 실제로 일어나고 있는 일과 사회로서 인간으로서 직면하는 모든 문제 때문에 공감의 역할을 증폭시키는 것입니다.
저는 최고 공감 책임자로서 HR 직원의 새로운 역할을 보고 있습니다. 리더가 깊이 경청하고, 공감하고, 취약성을 보여주고, 겸손해지고, 진정으로 인간을 인적 자원으로 되돌리고, 조직을 돕도록 독려하는 방식을 이끌고 있습니다. 또한 더 인간적이 되고 진정으로 공감으로 이끕니다. 저는 그것이 자연스럽지 않기 때문에 앞으로 나아가면서 HR 전문가로서 해야 할 일이라고 생각합니다. 전에는 그런 일을 하라는 요청을 받지 않았습니다. 우리는 열심히 노력하고 실제로 가치를 창출하고 결과를 이끌어 내라는 요청을 받았습니다. 하지만 직원들의 마음과 마음에 말하지 않는다면, 그들과 깊이 있고 의도적으로 연결되지 않는다면, 의미 있는 관계를 구축하지 않는다면, 당신은 가질 수 없을 것입니다. 우리 모두에게 필요한 재량적 노력을 제공합니다.
제 생각에는 우리 직업의 모든 기술적 능력에도 불구하고 최고 공감 책임자로서 CEO의 역할을 받아들일 수 있다면 그것이 앞으로 우리를 차별화할 것이라고 생각합니다.
토드 프루잔, HBR
최고 공감 책임자 – 나는 그것을 좋아합니다. Elizabeth, 오늘 훌륭한 대화와 모든 통찰력에 감사드립니다.
엘리자베스 아데피오예, 에머슨
초대해주셔서 정말 감사합니다, 토드. 즐거웠습니다.
토드 프루잔, HBR
자세히 알아보려면 아래 링크를 방문하십시오.
https://www.emerson.com/en-us