성공적인 회사의 내부 작업을 살펴보면 마케팅, IT, HR, 엔지니어링, 법무 등 부서가 지원하는 부서와 지속적으로 주고 받는 복잡한 웹을 볼 수 있습니다.
비즈니스 우선 순위가 변경됨에 따라 회사의 특정 부분은 불가피하게 영향력과 가시성을 확보하고 다른 부분은 제외됩니다. 제품 라인이 고객에게 호소력을 상실했을 수 있으므로 이제 해당 제품 라인과 관련된 리더 또는 직원은 덜 중요하게 간주됩니다. 또는 과거 실행 지연으로 인해 “차단자”라는 평판을 얻은 지원 기능은 기업에서 적극적으로 기피할 수 있습니다. 그리고 오늘날의 원격 인력이 증가함에 따라 의도적으로 배척당하고 있는지 여부를 구분하기 어렵다는 점도 도움이 되지 않습니다.
여느 사회 환경과 마찬가지로 파티에 초대받지 않은 부서에서 일할 때는 소외될까 봐 걱정할 수도 있습니다. 자신의 미래 영향력과 경력 성장은 말할 것도 없고, 배제되는 것이 팀의 동기 부여와 효율성에 어떤 영향을 미칠까요? 당신의 부서가 무시당하고 있다는 느낌이 든다면 따라야 할 5가지 전략이 있습니다.
배제의 근본 원인을 생각해 보십시오.
내 코칭 작업에서 나는 모든 부서가 같은 이유로 기피되지 않는다는 것을 발견했습니다. 그리고 연구에 따르면 직장에서 따돌림을 당하는 것은 불쾌하지만 항상 악의적인 의도는 아닙니다.
영향력 있는 주요 위치에 있는 사람들과의 관계가 좋지 않아 소외되고 있습니까? 아니면 몇 번의 회의나 최근 이메일에서 소식을 듣지 못했습니까? 약간의 조사를 수행하고 다른 사람들의 긍정적인 의도를 가정하기 위해 최선을 다함으로써 핵심 팀과 동료들 사이에서 영향력을 향상시키는 전략을 더 잘 준비할 수 있습니다.
일부 부서가 제외되는 또 다른 일반적인 이유는 종종 이전 리더의 실수로 인해 회사 내에서 손상된 평판 때문입니다. 전임자의 죄로 고통받는 팀의 새로운 리더가 된 경우 수동적으로 방관하지 않고 의도적으로 브랜드 변경 노력을 시작하는 것이 중요합니다.
이전 리더를 욕하지 말고 새로운 비전을 팀 및 기타 이해 관계자에게 활기차게 전달하십시오. 그들에게 “우리 부서는 기업을 발전시키는 데 중점을 두고 있으며 그 어느 때보다 팀과 더 깊은 신뢰를 구축하는 방법을 적극적으로 배우고 있습니다.”라고 말할 수 있습니다. 부서의 이야기를 통제하지 않고 부서의 마음에 있는 “오래된 테이프”를 교체하기 위해 노력하지 않는다면 테이블에서 자리를 다시 얻지 못할 위험이 있습니다.
비즈니스 요구 사항을 해결하기 위해 부서의 작업을 연결합니다.
잃어버린 영향력을 되찾는 한 가지 방법은 팀과 협력하여 전체 비즈니스에 어떤 이점이 있는지 보여주는 것입니다. 많은 비시장 부서의 경우 이를 위해서는 비즈니스 통찰력의 사전 예방적 개발과 개별 부서의 언어뿐만 아니라 기업 가치의 언어로 지속적인 메시징이 필요합니다.
예를 들어, 나의 임원 코칭 고객 중 한 명은 기업이 전통적으로 전략적 문제에 대해 무시하고 기본적인 전술 및 규정 준수 추적 요구 사항에 대해서만 요구하는 팀을 물려받은 새로운 HR 부사장이었습니다.
VP는 미래에 회사를 성패시킬 인력 문제에 대한 HR의 전략적 가치를 높이기 위해 두 갈래의 접근 방식을 취했습니다. 첫째, 그녀는 자신의 업무를 비즈니스 요구 사항에 연결하는 방식으로 생각하고 말하고 행동하는 HR 조직의 능력을 개발하는 데 우선 순위를 두었습니다. 둘째, 그녀는 HR이 중요한 전략적 가치를 제공할 수 있는 문제에 대해 동료(비즈니스 리더십 팀 구성원)의 관심과 긴급성을 유발하는 데 집중했습니다. 인재 채용, 개발, 유지 및 승계 계획에 대한 긴급 이니셔티브는 현재 변덕스러운 직원 시장에서 비즈니스 성과와 경쟁력에 필수적이었습니다.
내부 고객과 함께 브랜드를 적극적으로 관리하면서 조직의 숙련도를 높인 결과, 활발한 협업, 보다 스마트하고 사려 깊은 결정, 보다 적극적이고 의욕적인 HR 팀이 증가했습니다.
인지된 가치를 넓히십시오.
당신은 당신이 가진 직함이나 사무실이 있는 부서 그 이상이라는 것을 기억하십시오. 회사의 다른 부서에서 예전만큼 전화를 걸지 않는다고 해서 앉아서 기다려야 하는 것은 아닙니다. 당신이 알고 있는 것과 배운 것을 취하고, 당신의 이야기를 공유하고, 대가를 기대하지 않고 인식을 구축하십시오. 사람들이 당신의 아이디어를 경험할 때 사람들이 당신의 조언을 구해야 한다고 느끼는 암묵적인 욕구가 생길 것입니다.
제 코칭 고객 중 한 명은 Fortune 500대 기업의 기업 전략 및 M&A 부사장이었습니다. 회사가 현금으로 넘쳐나고 빠르게 성장하기 위해 회사를 인수했을 때 그는 큰 영향력을 가졌습니다. 그러나 최근 몇 년 동안 비용 절감과 불안정한 경제 상황에 대처하면서 그의 부서의 활동은 극적으로 줄어들었습니다.
이것이 그의 경력에 어떤 의미가 있는지 몇 달 동안 고민한 후, 그는 시장과 전략에 대한 자신의 전문 지식을 검토하고 자신의 아이디어와 조언을 공유하기 위해 뉴스레터를 시작하기로 결정했습니다.
부업으로 시작한 것이 조직 안팎의 사람들이 그를 전문가이자 영향력 있는 사람으로 보는 수단이 되었습니다. 개인적으로 그는 사기가 낮은 시기에 동기를 부여한 목적의식과 자기효능감을 되찾았습니다. 그리고 그의 노력은 그가 미래의 영향력과 공헌을 위한 길을 닦을 동료들과 새로운 동맹을 구축하는 데 도움이 되었습니다.
결과를 유지하십시오(아무도 주의를 기울이지 않는 것처럼 느껴지더라도).
조직 내의 권한은 상황에 따라 다르므로 부서의 영향력 부족이 영구적이지 않을 가능성이 높습니다. 귀하의 산업 및 귀하의 회사가 서비스를 제공하는 시장 전체에서 이벤트가 발생함에 따라 우선 순위가 변경되어 가장 가시성이 높았던 비즈니스의 한 부분이 배경으로 사라지고 다른 부분의 별이 떠오릅니다. 그러나 당신이 활용도가 낮은 단계에 있을 때 그 때 당신이 어떻게 행동하느냐가 나중에 당신의 영향력을 돕거나 방해할 수 있습니다.
한 연구에 따르면 사람들이 직장에서 따돌림을 당하면 세 가지 대처 방식 중 하나로 행동하는 경향이 있습니다. . 사회적 소속감은 인간이 가장 필요로 하는 것 중 하나이지만 직장에서 잠재적인 영향력을 제한하는 방식으로 이 충족되지 않은 욕구에 대응할 수 있습니다.
예를 들어, 다른 사람을 상호 배제하거나 고독으로 후퇴하는 것을 선택하면 소외되는 고통을 제거할 수 있지만 사람들이 지원하고 싶어하는 리더로 눈에 띄지 않을 수 있습니다. 반대로, 당면한 일에 계속 집중하면서 친사회적 방식으로 행동하면 간과되었을 때 피해자가 되기보다는 자신의 경력에 대한 선택 의지를 갖게 됩니다. 그리고 당신이 가장 따돌림 당했다고 느낄 때 소외된 다른 사람들에게 손을 내밀고 상호 이익이 되는 이니셔티브를 위한 기회를 탐색하는 것이 힘을 실어줄 수 있습니다.
저는 종종 리더들에게 자신을 업무나 부서가 아니라 기업에 매우 귀중한 자산으로 생각하라고 조언합니다. 결국, 가장 정교한 조직은 성과가 높은 사람뿐만 아니라 잠재력이 높은 참여자를 결정합니다. 현재 역할뿐만 아니라 회사 전체와 미래에 영향을 미칠 수 있는 중추적인 소수에 관한 것입니다.
따라서 현재 위치를 뛰어넘는 성공의 마음가짐으로 운영한다면 어떻게든 변화를 가져올 기회를 얻게 될 것입니다. 그리고 상황이 변하더라도, 그리고 가장 확실하게 변할 것입니다. 결과와 관계 지향적인 리더로서의 긍정적인 브랜드는 그대로 유지됩니다.
당신 뒤에 오는 사람들을 세우십시오.
성공을 추구할 때 문이 닫혀 있는 실망스러운 시기에 뒤를 돌아 누군가를 위해 문을 열어주는 것은 힘이 될 수 있습니다. 누가 당신을 포함하든 제외하든, 당신은 항상 당신이 있는 곳에서 다른 사람들을 이끌도록 선택할 수 있습니다. 그렇게 함으로써 차세대 인재들에게 영향력을 높일 수 있습니다.
저는 글로벌 투자 회사에 새로 고용된 전무 이사를 지도했습니다. 그의 업무는 지속적으로 거래를 찾고 회사의 관리 위원회에 제안한 다음 승인된 거래를 실행하는 것이었습니다. 그는 얼마나 많은 거래를 성사시킬 수 있는지에 따라 파트너로 선출되기를 원했습니다. 그는 기록적인 수의 거래를 성공적으로 제시했지만 대부분의 거래에 대해 위원회의 승인을 얻지 못했습니다. 아직 회사에서 승진할 기회가 있는지 고민하는 가운데 그는 성공의 정의를 확장하기로 했다. 그는 “거래 흐름을 통제할 수 없다면 어떻게 계속 리드할 수 있을까?”라고 자문했습니다.
회사의 파트너이자 소유주처럼 생각함으로써 그는 성공의 척도를 단순한 거래에서 미래 인재 육성으로 확장했습니다. 그래서 사업을 개발하는 작업과 함께 그는 더 나은 거래 소싱으로 이어진 고객 상호 작용의 주요 측면에 대해 주니어 직원을 지도하기 위한 이니셔티브를 시작했습니다. 그 결과 그의 투구가 투자에 적합하지 않았음에도 불구하고 내부적으로는 영향력에 대한 명확한 인식이 있었습니다.
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비즈니스 요구 사항과 직장에서의 관계가 지속적으로 변화함에 따라 특정 부서의 상대적 영향력도 변화하여 소외된 것처럼 느껴질 수 있습니다. 그러나 활동이 없을 때 이러한 권장 사항을 따르면 자신의 가치를 높이고 미래에 더 큰 영향력을 발휘할 준비를 할 수 있습니다.